那些冲向互联网的运营商敢死队——咪咕善跑

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　　摘要：从产品业务基地到专业公司，中国移动的互联网业务在探索新的成长模式。其中，咪咕善跑的发展是非常典型的例子。

　　

　　有一位知名的互联网人士，曾在中国移动溜达过一圈，离职后如是评价："以前有很多想法和思路，就是没钱，做不了;于是去了运营商。结果发现运营商里除了钱多，什么都没有。"

　　随着时间的推移，眼见着互联网快速发展，行业内持类似观点的人已经越来越多。

　　运营商在学习互联网技术、倡导互联网创新、弘扬互联网精神的同时，越来越真切而痛苦地感觉到：自己的机体里缺乏互联网基因。

　　无论是内部管理机制，还是外部舆论环境，无论是对事还是对人，经过多年多轮的尝试，运营商始终没有找准互联网的感觉。

　　越来越多的人放弃了，不看好运营商能转型成功，或者定位只做管道，或者干脆举旗投降，敬而远之。

　　在这样的背景下，中国移动还没有完全放弃，这些年，陆续成立了十几家专业公司和机构，试图以全新的机制，结合中国移动的资源优势，向互联网的阵地发起新的冲锋。

　　就像在真正的战场上一样，有人英勇有人懦弱。

　　有的机构，筹备时要人要枪折腾半天，真需要他冲上去的时候，却发现他仍然后方"练兵";更有甚者，仗着自己受宠，抢了别人的战利品去邀功请赏。这样的现象，导致不少人对移动的专业化尝试，持怀疑或者负面的态度，认为专业化就是一场闹剧。

　　但是，移动的专业机构里还有很多勇士，厉兵秣马，整装待发，以敢死队的心态，义无反顾地向互联网的阵地发起冲击。

　　或许，这也是传统运营商向互联网的最后一次进军了。所以他们冲出去的时候，就做好了回不了家的心理准备。

　　我主动想写这个系列，既是想记录下运营商曾经的努力，更是对敢死队员们的那种敬意和支持。

　　梦想、情怀、激情、奋斗，这些我们有过，至少曾经有过，值了。

　　从游戏基地到咪咕互娱

　　(1)2009年的时候，中国移动创立的梦网正在悄然进行大转型，当时还很少有人嗅出其中的变化。

　　在梦网之初，业务提供方(Content Provider，简称CP)是通过服务提供者(Service Provider，简称SP)来提供业务的，运营商与SP结算，再由SP和CP进行分成。在这条价值链中，SP和CP都是外部合作伙伴，各有侧重：前者侧重提供技术对接和服务能力，后者则专注于内容的提供和运营。

　　2006年在四川成立了中国移动无线音乐基地，在价值链中扮演着超级SP的角色。无线音乐基地直接对接内容提供者甚至音乐创作者，借助提供音乐产品和服务体系的机会，对音乐产业业务的全方位渗透。经过几年的运作，无线音乐基地逐渐成了中国音乐文化产业名副其实的"梦工厂"，成为运营商经营互联网业务的成功案例。

　　无线音乐基地的成功运作，不但拉动了信息消费，给创作者直接带来巨大收益;同时还让中国移动在无线音乐领域占稳了脚跟，这对今后的互联网布局大有益处。

　　除此之外，直接和CP签约，短路掉中间环节，可以给企业带来更多的收益。对于一些相对成熟的业务来说，创新试错的阶段已经过去，剩下就是运营，而这本是运营商的强项。因此从合作业务到自有业务，建立全国集中的业务基地，这种模式迅速在中国移动推了起来。

　　互联网企业靠什么赚钱?除了后向收费做广告之外，游戏是绝对的现金流，因此在进行互联网布局的时候，一定会将游戏业务纳入进来。2009年，在江苏移动成立的无线游戏基地，就是准备循着无线音乐基地的路走下去。

　　(2)所谓事非经过不知难，真正做起业务来，才会感受到自身的不足，以及体制的约束。

　　无线游戏基地刚成立的时候，曾致力于开发网络游戏。我曾经问过一位员工："你打过什么网游?"他说正在学习别家的游戏。我又问他，你的领导有没有没有玩过网游?他说，我的领导很重视这个项目，一直在帮我们争取资源。

　　我笑了，如果游戏基地的领导和同事对于网络游戏没有体验没有感觉，那么凭什么对自己的创意有信心，认为能吸引玩家参与?对于资源的使用和分配都是传统模式，拥有决策权的人没有深度体验，不了解玩家心理，又如何确保决策正确?

　　后来中国移动对增值业务进行全面清理，虽然自有业务受的影响相对小些，但对无线游戏基地来说，刚刚成立不久就遇到产业调整，确实是命不好。好在游戏基地的同志们没有气馁，借助中国移动庞大的客户群和既有服务基础，以"代收费"为主要手段，逐步扩大用户规模和行业影响力。

　　09年时的游戏还比较传统，手机只是载体，营收方式也是以包月为主。后来百宝箱业务(K-JAVA)发展迅速，运营模式也越来越灵活。而2011年开始，在安卓上开发的无线游戏快速发展，游戏基地的业务规模迅速增长，如今在线游戏数已经从最初的3000多款，增加到将近3万，每月的活跃用户数也早已破亿，即使自己开发的游戏产品没有大卖，光靠代收费带来的收益也足够让人眼红了。

　　(3)2014年底，咪咕文化科技有限公司正式成立，率领原来隶属于省公司的五大内容基地一起实施公司化改制。

　　咪咕文化负责中国移动数字内容领域的产品提供、运营和服务，下设咪咕音乐(原四川无线音乐基地)、咪咕视讯(原上海无线视频基地)、咪咕数媒(原浙江无线阅读基地)、咪咕互娱(原江苏无线游戏基地)、咪咕动漫(原福建动漫基地)5个子公司，统称"咪咕公司"。

　　作为五大基地的"领导单位"，咪咕文化将自身定位为"小总部"，一方面指定公司的整体战略，扶持重点产品;另一方面整合各子公司资源，通过协同形成合力。而刚刚完成更名和组建的"咪咕互娱"，恰好找到了一个新的机会，这就是如今鼎鼎大名的"咪咕善跑"。

　　咪咕善跑，好时机，好寓意

　　(1)最开始是自主研发手游，并未获得想象中的成功;随后通过代计费方式为游戏公司服务，虽然营收情况不错，但是咪咕互娱已经看到了其中的危机。

　　首先，是代计费模式的生命力问题。在支付渠道相对单一的时代，通过移动公司代收费，是互联网企业前向变现的主要渠道。实时扣费是很多游戏公司梦寐以求的能力，用户冲动消费时如果扣费不及时，交易很可能就会被取消;而运营商提供的代计费方式门槛相对低，扣费实时性强，成功率高，因为非常受欢迎。

　　正因为这是一块肥肉，因此无论在运营商内外，代计费都是被多方争夺的利益。以前都是一家人，如今分家了，这种合作关系能维持多久?况且还有中移动旗下还有互联网公司等，也有类似的能力和理由做代收费，政策饭虽然好吃，但是饭碗随时可能被抢走。

　　其次，移动支付发展迅速，支付宝和微信支付的迅速普及，让运营商的代计费遇到强有力的挑战者，压力大到三大运营商结盟来应对。2015年6月，中国移动、中国电信和中国联通旗下游戏运营公司联合360、百度、小米等15家手游和渠道公司宣布成立"阳光手游自律联盟"，并发布《APP应用内计费规范倡议稿》，还开发了融合计费SDK，全面支持三大运营商的话费支付，实现一点接入，全网覆盖。

　　第三，通过几年的运营，咪咕互娱深切感受到：单靠游戏公司和客户使用运营商的计费能力，虽然看似用户数很多，但是黏性极低。如果没有几款好产品把客户真正留下来，靠代计费积累起来的用户规模、营收数据，随时都可能化为乌有。

　　正是靠这种危机意识，催生了咪咕互娱从游戏走向体育，把一个小游戏玩成了"大GAME"。

　　(2)体育产业是风口，既有国家政策扶持，又有非常好的群众基础，因此是一个非常有前途的细分领域。"游戏"的定义可大可小，奥林匹克运动会的英文就是"Olympic Game"，所以开发运动类的业务，咪咕互娱认为非常契合自己的定位。从布局来说，从单纯游戏跨到体育产业，是非常有眼光的。

　　在此之前，运动类的应用和业务已经很多了，跑步类的咕咚，健身类的KEEP，都发展得非常好。这对于新进入者来说，一方面能够借鉴先行者的创新经验和失败教训，同时又要想办法去赶超这些领跑者。经过内部的讨论和分析，咪咕互娱决定从跑步软件入手，这就是"咪咕善跑"的来历。

　　人家咕咚从2010年就开始跑了，悦动、悦跑等也都做得不错，善跑凭什么立足?最核心是O2O。具体来说，就是用线上APP为载体，融合运动、公益、娱乐、赛事;线下打造马拉松、越野赛、欢乐跑等赛事。在寻求业务差异化的基础上，再结合中国移动的用户资源和管道优势，也许真能跑出一条出路来。

　　(3)咪咕文化视咪咕善跑为重点产品，倾公司之力进行宣传推广，并以此为龙头带动其他业务。在宣传方面，每次善跑组织的线下活动咪咕文化都积极参与，利用自身的影响力扩大活动宣传效果。在资源方面，咪咕文化与省移动公司协商实施流量减免、赠送、营销等行为，吸引客户参与。而且，咪咕文化还尝试将其它分公司产品和善跑活动整合，试图发挥出多业务多产品之间的协同效应。

　　相对于以前的数据部，咪咕文化这个新总部表现得更积极，行为也更加务实。在成立不久，咪咕就提出要大力发展"两非"收入，就是"非移动话费代计费收入"和"非传统模型收入"，这种思路无异于是在破釜沉舟，有了断奶的勇气，抛开救生圈，才可能真正学会游泳。

　　作为专业公司，咪咕积极地投身互联网，试图建立新的体制和运营模式;然而不可避免地会与中国移动的传统体系发生冲突。有人认为咪咕现在就是烧钱打自己的名声，虽然折腾得厉害，但是产生不了多大价值，因此对咪咕的行动和做法指指点点。即使态度上支持，那冗长的流程、保守的观念、僵化的规则，以及在财务营收方面的计较，还有无穷无尽的推诿，都让人发狂。咪咕一边感受着互联网的激情与畅快，另一边又要老气横秋地以运营商思维与内部协调。

　　(4)咪咕绝大部分员工来自于中国移动。换了办公地点，换了工作环境，很多人有脱胎换骨的感觉;但过多的运营商基因让咪咕依然存在很多问题。成长中的咪咕，也在反思自己的不足，自省可以改进的空间。

　　比如，简单地将营销替代运营，造成资源的投入产出比不足。运营商是土豪，不像创业公司那样一分钱掰成两半花，目前咪咕的产品运营还不够，吸引来的用户黏性不足，如不尽快把产品做起来，这些客户随时可能流失，甚至是快速地流失。

　　再比如，习惯于做“增值业务”，对“互联网业务”缺乏理解，与真正的互联网企业相比，产品方面的差距依旧明显，甚至有扩大的趋势。在现实中表现得是“自嗨”有余，放在市场上实际竞争力不足。

　　看到了不足，发现了问题，就快速改进，这才是真正的互联网速度，希望专业化之后的咪咕能做得好一些。

　　结语

　　虽然很有很多问题，但与自身相比，咪咕进步得很快。小小的善跑问世一年多，已经出现在了各大运动APP的前十排行榜上。除了咪咕善跑之外，咪咕影院、咪咕阅读也在各自的垂直领域取得了不错的战绩，其他新产品也在不断涌现和发展，洋溢着青春和创新的气息。

　　善跑，这既是咪咕一个产品的名字，也是咪咕的理想。

　　【钛媒体作者介绍：宁宇，微信公众号：尚儒客栈(CMCC-ningyu)】